Deutsche Post DHL Geschäftsbericht 2014

Geschäftsbericht 2014

Ziele und Strategien

Konzernstrategie

„Strategie 2015“ erfolgreich umgesetzt

Seit dem Jahr 2009 bildet unsere „Strategie 2015“ den konzernweiten Rahmen, mit dem wir drei Ziele verfolgen: Wir wollen bevorzugter Anbieter für Kunden, präferierter Arbeitgeber für Mitarbeiter und attraktives Investment für Aktionäre werden. Überdies wollen wir unsere gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen. Im Berichtsjahr haben wir erneut entscheidende Fortschritte auf diesem Weg gemacht. Dies belegen auch Kundenzufriedenheitswerte, die Ergebnisse unserer jährlichen Mitarbeiterbefragung oder die Entwicklung zentraler finanzieller Kennzahlen. So gesehen ist es für uns der richtige Zeitpunkt, die Weichen für zukünftiges Wachstum zu stellen und damit unseren langfristigen Erfolg zu sichern.

„Strategie 2020: Focus.Connect.Grow.“ vorgestellt

Mit der im April 2014 vorgestellten „Strategie 2020: Focus.Connect.Grow.“ untermauert Deutsche Post DHL Group ihren globalen Führungsanspruch in der Logistikbranche. Wir definieren die strategischen Prioritäten für die kommenden Jahre, geben neue Anstöße und setzen damit gleichzeitig den Weg fort, den wir mit der „Strategie 2015“ eingeschlagen haben. Auf diesen Erfolgen wollen wir aufbauen und unser Wachstum weiter beschleunigen.

Es gibt viele Chancen für unser Unternehmen, da wir uns frühzeitig auf den Wandel von Märkten und Kundenbedürfnissen eingestellt haben. Zu den wichtigen Faktoren unseres Geschäfts zählen künftig die zunehmende Digitalisierung, das beschleunigte Wachstum des E-Commerce-Bereiches und die Dynamik in den Entwicklungs- und Schwellenländern. Die „Strategie 2020“ setzt Prioritäten für Investitionen und Handeln:

Focus: Wir bekennen uns zu unserem Kerngeschäft Post und Logistik und verfolgen weiterhin das Ziel, Anbieter, Arbeitgeber und Investment erster Wahl zu werden. Wir verstehen Deutsche Post DHL Group als eine Familie von verschiedenen Unternehmensbereichen, von denen sich jeder auf definierte Märkte fokussiert. Gleichzeitig haben sie ein gemeinsames Kundenverständnis und sind über konzernweite Serviceeinheiten verknüpft. Die Unternehmensbereiche arbeiten zusammen, wo dies sinnvoll ist.

Connect: Wir vernetzen unsere Organisation stärker, um durchgängig sehr gute Leistungen für unsere Kunden zu erzielen. Das zentrale Element dabei ist „Certified“, unsere konzernweite Initiative, mit der wir Mitarbeiter noch besser qualifizieren wollen. Sie baut auf dem im Expressbereich entwickelten Programm „Certified International Specialist“ auf und verfolgt das Ziel, jeden Mitarbeiter im Konzern zu schulen und zu zertifizieren. Ferner schaffen wir konzernweite Plattformen und Abläufe zur Zusammenarbeit, zum Beispiel bei operativen Abläufen und Betriebsmitteln, der weiteren Digitalisierung und der Entwicklung unserer Führungskräfte.

Grow: Wir fassen unsere konzernweiten Wachstumsinitiativen zusammen – vor allem im E-Commerce-Bereich und in den strukturell stärker wachsenden Entwicklungs- und Schwellenländern. Wir wollen unser erfolgreiches Paketgeschäft in Deutschland weiter ausbauen und zugleich selektiv in andere Länder exportieren, sowohl in der inländischen Paketzustellung als auch bei weiteren E-Commerce-Dienstleistungen. Einen besonderen Schwerpunkt bilden auch hierbei die Schwellenländer. Grundsätzlich werden wir unsere Präsenz dort verstärken, wo das Wachstumspotenzial langfristig am größten ist: Der Anteil am Konzernumsatz, der in Schwellenmärkten erzielt wird, soll im Jahr 2020 bei mindestens 30 % liegen. Wir werden in den kommenden Jahren weitere Initiativen entwickeln und bewerten, die das organische Wachstum des Unternehmens beschleunigen sollen.

Mit unserer Strategie streben wir im Jahr 2020 eine einzigartige Marktpräsenz an – sowohl geografisch als auch was die Leistungsfähigkeit unseres Portfolios betrifft. Wir wollen uns überall auf der Welt durch Qualitätsführerschaft und höchste Kundenorientierung auszeichnen. Wenn Menschen an Logistik denken, dann sollen sie Deutsche Post DHL Group denken.

Ziele und Strategien der Unternehmensbereiche

Strategische Prioritäten der Unternehmensbereiche

In den divisionalen Geschäftsstrategien sind die Prioritäten der operativen Unternehmensbereiche verankert. Auch hier liegt der Schwerpunkt auf einer Stärkung unserer Ertragskraft.

Strategische Prioritäten nach Unternehmensbereichen

Unternehmensbereich Post - eCommerce - Parcel

Wir sehen vier maßgebliche Treiber für den zukünftigen Erfolg unseres Geschäfts. Sie stehen im Einklang mit der „Strategie 2020“.

Kostenstruktur marktgerecht gestalten: Um dieses Ziel zu erreichen, passen wir unsere Netzwerke den sich ändernden Rahmenbedingungen und Sendungsstrukturen an. Wir sparen überall dort, wo es möglich und sinnvoll ist, investieren aber parallel in Innovationen und Wachstumsfelder. Wir wollen die Qualität unserer Produkte weiter erhöhen und dabei gleichzeitig die Umwelt schonen. Mit dem „Produktionskonzept Paket 2012“ sortieren und transportieren wir effizienter und sparen so Kosten.

Kunden höchste Qualität bieten: Wir wollen unseren Kunden stets besten Service und höchste Qualität zu angemessenen Preisen bieten. So werden Sortiertechnik und IT-Strukturen in unserem Briefnetzwerk kontinuierlich modernisiert. Wir investieren in unser Paketnetz und passen es stetig den steigenden Mengen an. Ziel ist es, auch im Paketbereich 95 % aller Sendungen in Deutschland am nächsten Tag den Kunden zuzustellen. Wir betreiben nicht nur das mit Abstand größte stationäre Vertriebsnetz in Deutschland, sondern erleichtern den Kunden mit unseren Empfängerservices den Versand und Empfang von Paketen erheblich. Unsere erfolgreiche Kooperation mit dem Handel bauen wir, speziell durch unsere Paketshops, weiter aus.

Mitarbeiter motivieren und informieren: Zufriedene und engagierte Mitarbeiter sind für uns der Schlüssel zu qualitativ hoher Leistung. So statten wir unsere Mitarbeiter nicht nur mit modernen Arbeits- und Betriebsmitteln aus, stellen den Briefzustellern E-Bikes und E-Trikes zur Verfügung, beraten in Gesundheitsfragen und bieten an ausgewählten Standorten Kinderbetreuung an. Auch unser Lohnniveau liegt deutlich über dem unserer Wettbewerber. Die Beschäftigung haben wir insgesamt sogar weiter steigern können. Besonders wichtig ist uns der Dialog mit unseren Mitarbeitern – so informiert das Management im Rahmen von verschiedenen Veranstaltungen regelmäßig persönlich rund 18.000 Mitarbeiter über die aktuellen Prioritäten und Treiber unseres Geschäfts.

On- und offline neue Märkte erschließen: Wir übertragen unsere Kompetenz in der physischen Kommunikation auf die digitale Welt. Schon heute erleichtert das Internet Kunden den Zugang zu unseren Leistungen erheblich: So können sie online und mobil Porto kalkulieren, frankieren, Filialen und Packstationen suchen. Zusätzlich investieren wir in zukünftige Wachstumsfelder aller Geschäftsbereiche: Über unsere E-POST hinaus sind wir führender Anbieter von Zielgruppen-Marketing in digitalen Medien, ermöglichen Werbetreibenden eine konsistente, medienübergreifende Zielgruppenansprache und betreiben als erster Paketdienstleister in Deutschland eigene Shopping-Portale. So haben wir mit Allyouneed.com einen Online-Supermarkt etabliert, erproben mit Kunden aus dem Einzelhandel die taggleiche Zustellung von Lebensmitteln und bieten mit MeinPaket.de einen der größten Online-Marktplätze in Deutschland. Mit dem Postbus setzen wir unsere Kompetenz bei Transport und Netzmanagement im unlängst liberalisierten deutschen Fernbusmarkt ein. Im Rahmen der „Strategie 2020“ arbeiten wir mit Hochdruck daran, das Geschäftsfeld eCommerce-Parcel zu internationalisieren. In verschiedenen neuen Märkten wollen wir über die reine Zustellung hinaus nationale Mehrwertleistungen rund um das Thema E-Commerce anbieten.

Unternehmensbereich EXPRESS

Im Rahmen des Strategieprogramms „Focus“ haben wir in den vergangenen Jahren unser Geschäft ausgebaut, Marktanteile gewonnen und unsere Marge gestärkt. Im Berichtsjahr lag unser Augenmerk darauf, alle Bereiche zu verschmelzen, um künftig beweglicher und effektiver auf Kundenanforderungen und sich verändernde wirtschaftliche Rahmenbedingungen zu reagieren. Dadurch werden Kosten gespart und der schnellere Austausch von Best Practices ermöglicht.

Umsatz und Kosten managen: Unsere Umsatzrendite steigt, wenn wachsende Volumina zu Skaleneffekten im Netzwerk führen, Innovationen und Automatisierung die Produktivität verbessern und Kosten strikt kontrolliert werden. Wir verringern indirekte Kosten, indem wir Abläufe standardisieren und vereinfachen. So verschlanken wir zum Beispiel im IT-Bereich schrittweise unsere Systemlandschaft und achten besonders auf die Einhaltung globaler Standards und Qualitätsvorgaben.

Vertrieb und Preise gestalten: Mit globalen Kampagnen sprechen wir gezielt Unternehmen kleiner und mittlerer Größe an, die am stärksten vom Export profitieren können. Wir konzentrieren uns auf Sendungen, deren Gewicht und Größe optimal auf unser Netzwerk abgestimmt sind und dadurch Skaleneffekte erzielen. Im Rahmen unserer Preispolitik fördern wir globale Abstimmung und Disziplin. Gleichzeitig verbessern wir kontinuierlich die Kundenansprache. Mit dem Programm Insanely Customer Centric Culture wollen wir Probleme schneller beheben und Kundenerwartungen besser erfüllen.

Netzwerk steuern: Der größte Anteil unserer Kosten entfällt auf das Luft- und Bodennetzwerk. Alte Flugzeuge werden durch neuere, effizientere und damit kostensparendere Maschinen ersetzt. Freien Frachtraum verkaufen wir an Fracht- und Speditionsunternehmen, allen voran das DHL-Geschäftsfeld Global Forwarding. So verbessern wir die Auslastung unseres Netzwerkes und senken Kosten. Am Boden werden die Abläufe automatisiert und standardisiert. Fahrzeuge sind beispielsweise standardmäßig mit Regalen ausgestattet und werden direkt vom Transportband beladen. Unsere Abhol- und Auslieferungsrouten planen wir so zeit- und kostensparend wie möglich.

Mitarbeiter motivieren: Mit dem bewährten Trainingsprogramm „Certified International Specialist“ (CIS) stellen wir sicher, dass unsere Mitarbeiter über das im internationalen Expressgeschäft notwendige Wissen verfügen. Geschult wird funktionsintern wie auch funktionsübergreifend durch eigene Mitarbeiter, darunter auch Führungskräfte. So wachsen das gegenseitige Verständnis, der Zusammenhalt im und die Loyalität zum Unternehmensbereich. Die Module unter dem Namen „Certified International Manager“ (CIM) richten sich an leitende Angestellte und sollen die einheitliche Führungskultur im Unternehmensbereich stärken. Wir wollen unsere Mitarbeiter weltweit dauerhaft motivieren. Dazu trägt auch die systematische und kontinuierliche Anerkennung besonderer Leistungen bei.

Unternehmensbereich GLOBAL FORWARDING, FREIGHT

Mit unserem globalen Angebot in der Luft- und Seefracht sowie im Landverkehr wollen wir auf unseren Märkten über Marktdurchschnitt wachsen und unsere führende Position sichern. Daher erweitern wir kontinuierlich unser Produkt- und Serviceangebot und verbessern unsere internen Abläufe.

Produkt- und Serviceangebot erweitern: Im Geschäftsfeld Global Forwarding weiten wir die geografische Abdeckung unseres multimodalen Transportangebots aus, beispielsweise in Asien. Im Norden Chinas umfasst sie die Produktions- und Wirtschaftszentren Shanghai und Suzhou, im Westen Chengdu als Distributionszentrum und Standort des Hightech-Sektors und der Autoindustrie. Seit Anfang 2014 bieten wir den ersten temperaturkontrollierten Schienenverkehrsservice zwischen China und Europa an. Mit dem neuen Service „Railconnect“ können Unternehmen jeder Größenordnung ihre Warenströme durch das Versenden in kleineren Einheiten besser steuern. Im Landverkehrsgeschäft bieten wir seit Ende 2013 mit dem Service „Eurapid“ täglich schnelle, zuverlässige taggenaue Lieferungen in die wichtigsten europäischen Märkte an. Die Zahl der teilnehmenden Terminals hat sich im Berichtsjahr von 25 auf 50 verdoppelt.

Abläufe vereinfachen und vereinheitlichen: Mit unserem strategischen Projekt „New Forwarding Environment“ (NFE) führen wir schrittweise ein zukunftsweisendes Betriebsmodell mit effizienten Abläufen und modernen IT-Systemen ein, das unsere Position als Branchenführer stärken soll. Damit werden wir unsere Abläufe besser steuern, Produkte standardisieren und modular anbieten können. Künftig wird es eine weltweit harmonisierte und einheitlich ausgerichtete Organisation mit einem eigenen Kundenservice geben. Die Kunden profitieren dann von kürzeren Reaktionszeiten, auf ihre Anforderungen zugeschnittenen Produkten und einer gezielten Kommunikation. Wir erhöhen die Transparenz und Qualität der Daten im Hinblick auf Absatzmengen, Kundenzahlen, Kapazitäten, Betriebsabläufe und Fracht. Im Berichtsjahr ist NFE in weiteren Ländern in Betrieb genommen worden. Es soll im gesamten Geschäftsfeld Global Forwarding umgesetzt werden.

Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN

Wir wollen unsere Branche weltweit mit standardisierten, kosteneffizienten, hochwertigen und innovativen Lösungen prägen. Um dieses Ziel zu erreichen und unsere Profitabilität zu erhöhen, haben wir unser Geschäft im Berichtsjahr gründlich überprüft und einen strategischen Rahmen mit neun Initiativen und vier unterstützenden Maßnahmen entwickelt. Analog zur Konzernstrategie gründet unser Ansatz auf den drei Säulen „Focus“, „Connect“ und „Grow“.

Unter dem Stichwort „Focus“ wollen wir unsere Effizienz und Qualität erhöhen, indem Abläufe standardisiert und die Komplexität verringert werden. Wir wollen branchenweit führende betriebliche Abläufe einführen und einen weltweit standardisierten Prozess etablieren, um innovative und kundenorientierte Lösungen zu erbringen. Mit der First-Choice-Methodik und anhand von Best-Practice-Lösungen wollen wir unsere operative Leistung verbessern.

„Connect“ zielt darauf ab, unsere Mitarbeiter und Abläufe miteinander zu vernetzen, um unsere Effizienz weltweit zu erhöhen. Mit schlanker Führungsstruktur und dem Einsatz von Shared Service Centern werden wir unsere Kostenstruktur verbessern und branchenweit führende Servicefunktionen etablieren. Begleitend schulen wir unsere Mitarbeiter mit dem Programm „Certified Supply Chain Specialist“, das auf dem im Unternehmensbereich Express erprobten Ansatz beruht.

Im Mittelpunkt der Säule „Grow“ schließlich stehen Portfolioanpassungen. Wir wollen künftig jene Marktsegmente erschließen, die uns das größte Potenzial für eine höhere Profitabilität und stärkeres Wachstum bieten. Diese Angebotsverlagerung wird dadurch unterstützt, dass wir weitere Mehrwertleistungen in unser Portfolio aufnehmen. Wir richten uns auf globale Geschäftsmodelle für Schlüsselsektoren wie „Life Sciences & Healthcare“ aus und wollen damit weiter wachsen.

Geprüft
© 2015 Deutsche Post AG
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Geschäftsbericht 2014

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